中國企業家雜志消息，技術能成就初創企業，但人際交往能力往往是初創企業長遠走下去的關鍵，該如何應對聯合創始人之間不可避免的分歧和沖突呢？

近日，美國知名創企孵化器Y Combinator（以下簡稱YC）組織了一場圓桌討論，YC總裁Garry Tan（以下簡稱Garry）與YC三位合伙人Harj Taggar（以下簡稱Harj）、Jared Friedman（以下簡稱Jared）和Diana Hu（以下簡稱Diana）坐在一起討論了如何處理聯合創始人之間的關系問題。

從左到右依次為Diana、Harj 、Garry、Jared。

四位都是經驗豐富的創業者，在加入YC前，Garry曾是博客平臺Posterous的聯合創始人，Harj與人共同創辦過在線賣家平臺Auctomatic和技術招聘平臺Triplebyte，Jared Friedman與人合作創辦“文檔版YouTube”Scribd，Diana Hu則是AR后端公司Escher Reality的聯合創始人。他們結合自己的創業經驗，分享了與聯合創始人相處時遇到的困難，并給出了自己總結出來的經驗。

精彩觀點如下：

1.我內心深處渴望獲得控制權，遇到問題的時候，我希望有權力決定怎么解決，這其實就是CEO的職責，如果公司出了問題，就應該由他來解決。

2.健康的沖突是好事，要允許人們說出自己的想法。

3.我們應該與聯合創始人進行良好的溝通，不是為了管理他們，而是為了更好地獲得反饋，解決問題。

4.創業就像是坐上了一艘去海上尋找“黃金島”的航船，你希望船上的其他人是最有能力、最有沖勁、永不言棄的人，還是只會說“OK”的人。

5.真正優秀的公司都有非常健康的聯合創始人關系。

6.所有問題實際上都和人有關系，如果你不想處理與人有關的問題，那只能獨自生活在孤島上。如果你想過一種充實又有意義的生活，就必須融入社會，如果你還想取得一些成績，就必須學會與他人合作。

以下是對話全文（有刪減）：

01

聯合創始人之間的良好關系是什么樣的

Garry：今天我們要聊聊聯合創始人，特別是聯合創始人之間的沖突，探討這些沖突對創業公司和創始人個人生活的影響，以及如何解決這些沖突和問題。

Jared：我剛開始創業時，可能根本不會聽這類節目，因為我覺得這都是些愚蠢的情緒垃圾，我只想寫代碼，研究技術。但如果當時有人強迫我坐下來聽一次這個節目，并認真思考這些問題，那可能是創業過程中對我最有幫助的事情。實際上，阻礙我們前進的都是“人”的問題，也就是我們今天要討論的聯合創始人之間的沖突。

Garry：其實我們仔細想想，如果創業者每周不做出數百個艱難的決定，那么創辦公司還有什么意義？這些決定可能會讓人很緊張，但簡單來看，它要么是正確的，要么是錯誤的，邏輯很簡單。我們今天來看那些獨角獸公司，或者市值萬億美元的大型科技公司，它們的成就都是由聯合創始人、高管團隊共同創造的。這一切都歸結于一個簡單的事實：一群人在一個房間里“打架”，是選擇公平地打還是不公平地打。Harj曾是Stripe聯合創始人之一，與帕特里克·科里森（Patrick Collison）一起創立了著名的Stripe（在線支付服務商）。你有什么感受？

Harj：那是很久之前的事了，當時我21歲，Patrick只有18歲。2006年底，我和我的表弟Kulveer，他也是我的聯合創始人，一起申請加入YC，我們作為第一支國際團隊被YC錄取了。當時我和Kulveer都不會編程和軟件開發，所以想雇東歐的承包商來為我們的創業項目搭建網站。在獲得資助的條件下，我開始學習PHP（一種計算機編程語言），并開始接管這個網站。

YC資助我們的條件之一就是要繼續學習編程和軟件開發，所以我大部分時間都在學習計算機相關知識和技術。2007年，這個項目結束后，YC的創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）給我們介紹了一個叫Patrick的人。

Garry：這么看，你實際上也是YC的第一位聯合創始人，對吧？

Harj：我不算是，YC第一個聯合創始人應該是亞倫·斯沃茨（Aaron Schwarz）。當時的情況是，Patrick有一個類似“eBay+維基百科”的想法，而我們的初創公司是為eBay大賣家開發各種工具。PG（Paul Graham）說既然你們都想顛覆eBay，想為賣家開發工具，比如開發更便捷的商品搜索界面，那為什么不合作呢，Patrick是個優秀的程序員，你正需要這樣的人才。于是我和Patrick在倫敦見了面，相處得非常愉快，最后決定聯手創辦公司。

Jared：結果如何？

Harj：長話短說，我們創辦的公司在一年內被收購了，主要是因為我們對正在做的事情都沒有感到很興奮。“顛覆eBay”是我們畢生要做的事業，那次創業只是這份事業中的一個項目，我們還會繼續走下去。當時我們完成了種子輪融資，但沒能完成A輪融資，大家的士氣都比較低落，被收購算是一個很體面的結局。從那次聯合創業的經歷中，我學到了很多。在我看來，Patrick并不適合擔任CTO（首席技術官）的角色，他是一個非常有個性的創始人，可能也是我們這一代最偉大的CEO之一，這類創始人應該做首席執行官，否則以他的性格很難成為一個聯合創始人。

Garry：你是怎么發現這一點的？其實我也有類似的想法。我和我的聯合創始人一起創辦了Posterous，當時我也有和你同樣的感受。其實我內心深處渴望獲得控制權，遇到問題的時候，我希望有權力決定怎么解決，這其實就是CEO的職責，如果公司出了問題，就應該由他來解決。如果你是這種類型的人，卻擔任了一個沒有決定權的職位，那么你會發現自己處于一個尷尬的境地，比如你想做X，別人想做Y，你又沒有拍板的權力，該怎么辦？你可以選擇忍受，或者抗爭，所以有時候你不得不成為CEO。

Diana：Garry你作為Posterous的CTO，你是什么時候意識到這一點的？

Garry：我在創業時精疲力竭了才意識到這一點。我的創業故事很有趣，一些給創業者的建議我常常無法正確應用。比如為了創業成功，應該和聯合創始人建立良好的關系。我其實不知道這是什么意思，以為這種良好關系是相處和睦，沒有意見分歧，步調保持一致。舉個例子，如果我認為是X，而對方認為是Y，那么我可以改變自己的想法并按照他們說的做。事實上，這不是良好的關系，而是自我放棄。

我就這樣在幕后做了幾年，甚至還試圖成為“英雄程序員”，每天工作20個小時，獨自完成所有的編碼和軟件開發工作。后來我們在產品和用戶需求上產生了分歧，尤其是當用戶增長停滯時，我們面臨一個嚴峻的問題：接下來我們該怎么辦？我的聯合創始人想把Posterous變成谷歌論壇，我當時覺得自己只是個CTO，猶豫是否要為此抗爭，最后還是妥協了。但身體會記住一切，有一本書叫《身體從未忘記》，書中提到如果沒有妥善處理創傷，它就會永遠留在你的心里。我出現了類似精神失常的癥狀，無法入睡、無法進食，也走不進辦公室，吃了不少苦頭。

幸運的是，我們的聯合創始人最終以2000萬美元的價格把公司賣給了Twitter，這對我來說意義重大。那時，Harj、Jessica和PG把我從低谷中拉出來，帶到了YC，這個故事的結局是美好的。當時我覺得自己是受害者，但15年后，現在回想起來，我意識到不應該責怪我的聯合創始人，是我自己放棄了，沒有勇氣說出自己內心的想法。聽了我的故事的人可能會產生共鳴：我知道這不對勁，我們沒有做出正確的決策，我們走的路不對。

我想對他們說的是，傾聽自己內心的聲音。我有這個問題這很大程度上與我的成長環境有關，我小時候接受的教育沒有強調溝通和表達內心想法的重要性，而是強調類似一萬小時訓練這種觀念，注重做好自己的事情。我一直在努力改變自己，如果我能更早意識到這一點，公司的結果可能會比最后賣了2000萬美元要好10倍甚至100倍。

我在工作中還做過另一件事，就是積累了很多東西，最后卻把它們搞砸了，其實99%的時間里，我都在極力避免這種情況發生。如果我不自我放棄，就不會陷入這種高壓狀態然后崩潰。所以我想做有決定權的人，成為權威，有問題就立刻說出來并解決它，而不是讓它像滾雪球一樣越滾越大。

02

健康的沖突是好事

Jared：Garry，你給我們提供了看待聯合創始人之間關系的好視角，關于你提到的公司話語權問題，想成為公司權威，可以再詳細闡述一下背后的思考邏輯嗎？

Garry：對創始人來說，你的組織是圍繞你處理事情、談論事情和思考問題的方式形成的，拿著高薪，持有股權，應該提出自己的意見，創始人的感受很重要。當然，你可能會覺得這有點專制，從不聽別人的意見，武斷下結論。我現在想明白的一個深刻道理是，每個決策都存在風險，需要給它足夠的時間和空間去發展。我本人是一個避免沖突的人，希望每個人都和睦相處，這種想法有時會讓我忽略應該做的事情，無法很好解決問題。在這種情況下，采取專制就是直接跳到最終結果，你會想：“我無法處理這種沖突，太不舒服了，所以我們就這么做吧。”

但這不是領導力，而是對周圍人的漠視。更好的方式是進行辯論，健康的沖突是好事，要允許人們說出自己的想法。回想起我和Posterous聯合創始人薩欽·阿加瓦爾（Sachin Agarwal）創業的那段時間，我時常感到遺憾，如果能回到過去，我們完全可以進行那次對話，在那一刻，我不需要成為CEO也能有更好的結果。我們本可以一起討論，一起做決定，但因為我退縮了，跳過了辯論這個過程，最終又陷入了自我放棄。當你管理一家公司時，你會遇到很多不確定的時刻，站在岔路口該向左還是向右，每個人都有不同的看法，重要的是，你能否和真正信任的人坐下來，真誠地探討解決問題的方法，最后達成一致，這是我理解的“權威”。

Diana：Garry分享的故事讓我產生了共鳴。和聯合創始人的關系之所以如此緊張，是因為你們都承受著巨大的壓力，都非常希望公司成功。你工作時間太長了，可能睡眠不足，還要做出很多重大決策。你的經歷讓我學習到了一些新的模式。我們有著不同的成長背景，但思維方式有相似之處，我是一名移民，我曾經也認為安全的做法就是不說話、多說多錯，和你一樣，有些事情我不認同也不會說出來。

轉變需要一個過程，我希望能更好地解決問題，現在仍然需要不斷努力才能說出我的想法，這是一個自我發現的過程。在這些緊張的關系中，我們之所以會受傷，是因為我們希望公司朝不同的方向發展。我想對大家說的是，如果你正在經歷這些，不要感到苦惱，這些都是很正常的事情。為什么YC對我來說很特別，因為我和YC其他創始人交流時，我會感覺到“哦，原來我沒瘋”，不是我一個人有這種感覺，我不孤單。如果有什么想對過去的自己說的，那肯定是告訴自己：你不是一個人，可以尋求更多的支持。當你和聯合創始人發生沖突時，不要害怕，每段關系中都會有沖突，這很正常。

Garry：Diana，你記不記得某個具體的沖突，是戰略上的還是戰術上的？比如你認為X，而你的聯合創始人認為Y。

Diana：回想起來，我覺得那些沖突都沒那么嚴重，當時感覺像生死攸關的事情，現在回想起來并沒那么可怕。現在回想如何管理團隊的小細節，我覺得，只要我們把握好高層次的戰略方向就沒問題，我們確實做到了。關鍵是要更加積極地參與辯論，更加開放。

Garry：這是一個很好的觀點，在任何時刻，你都有自我認知。所有這些都與你的身份交織在一起，然后又與創業公司融合在一起。聯合創始人之間有時會遇到一個奇怪的現象，如果事情進展不順利，那么責任不能都在自己身上，必須由其他人來承擔。

Diana：這就是現實。

Jared：在我的創業公司里，我們的關系同樣不正常，但情況截然相反。我和一個大學朋友一起創辦了公司，我們都是在典型的美國家庭長大的孩子，被父母寵壞了，習慣了我行我素，幾乎在每個問題上都吵得不可開交。我記得有一個特別瑣碎的問題，我們的公司叫Scribd，這對一家初創公司來說是個糟糕的名字，沒人能讀對，沒人能拼寫正確，20年來一直是我們的眼中釘。

之所以用這個名字，是因為我們無法就公司名稱達成一致。我們在YC時一直在爭論這個問題，最后甚至請來了PG調解糾紛。我一直不愿意回想這段記憶，現在想起來還有點尷尬。我們確實在大學生創業者身上看到了類似的情況，他們開始創業時都還是大學生，沒有培養出解決沖突的能力。如果我們現在再創辦一家公司，絕對不會這樣做，因為我們已經學會了忽略小事，學會了如何解決這類問題。

Garry：人們最終是如何學會這些的呢？我很喜歡一本書——《非暴力溝通》，書里提到了如何不帶偏見地談論發生的事情。很多爭論都是因為每個人的三觀不同，所以對事情有不同的看法。如果我和Harj吵架，我去猜測或評價他的意圖或動機是不公平的，無論是婚姻關系還是聯合創始人關系，都很容易陷入這種自帶偏見的陷阱。

Diana：這其實就是學習如何成為更好的人。很多時候我們不知道別人的意圖，有時我們自己也不清楚，這些存在于人的內心深處，但可以觀察到的是人的行為，你自己的感受，這些是可以談論的。我最終在管理員工時學會了這一點，不要說“你的代碼寫得很爛”，這只會讓你的員工或聯合創始人失去動力。正確的說法是：“我看到你提交了這段代碼，但它沒有通過我們約定的QA測試和其他單元測試，這是我們可以改進的地方。如果你改進了，我們就可以減少測試量，對每個人都有好處。”

我們需要指出對方的具體問題并給出修改意見，而不是進行籠統的評價。人都會犯錯，一方面要指出具體的錯誤在哪里，另一方面要給他們一些激勵。如果他們改變了，這對每個人都有好處，實現雙贏。這不是一種攻擊行為，與我作為一個創始人還是工程師無關，與我所做的事情有關，只是就事論事。這是我學到的如何更好地給出反饋的方法。我們應該與聯合創始人進行良好的溝通，不是為了管理他們，而是為了更好地獲得反饋，解決問題。

03

到底需不需要聯合創始人

Garry：我認為當你和聯合創始人相處的時間越來越多時，很容易陷入一對一的對抗狀態。這表明有些事情出了問題，也許應該找一位專業的教練來幫助你解決這些問題。如果每一個沖突都是“全面沖突”，比如“按鈕是紅色還是藍色”，把這個問題放在沖突的背景下去考慮時，關鍵其實不在于最后的答案是紅色還是藍色，而是誰在這場沖突中贏了。這種情緒化的決定帶來的問題是，我們是否做出了真正對的決策，討論這個問題的真正目的是什么？這個問題解決了嗎？我是在解決問題嗎？還是只是在和別人對抗？

Harj：回想我的第一次創業，我、Patrick和Kulveer在很多方面有著相似的溝通方式，我們從來沒有大吵大鬧過，相處得非常好，每當我們談論創業之外的事情時，一切都很棒，因為我們有著相似的學術興趣。但說到創業，從根本上來說，除非有人真的像CEO一樣擁有最終決定權，否則沒辦法完全發揮出我們各自最好的水平，在這種情況下，我認為當時我們都沒有全力以赴。所以我們之后分開創業之后，各自都成為新公司的CEO。

第二次創業時，我學到的一件事是：無論是個人生活還是工作經歷，人們所處的環境和成長文化都非常重要。例如，我第二家創業公司Triplebyte的聯合創始人，最后都成了Justin.tv（現名Twitch）的早期員工。Justin.tv早期以極端激烈的辯論文化而聞名，這種文化來源于創建這個公司的兩位聯合創始人，表現為聯合創始人會互相大喊大叫。我的兩位聯合創始人，這是他們大學畢業后的第一份工作，他們認為創業公司就是這樣的，這里的人互噴很正常。

不管細節如何，如果你在這種文化中長大，那種極端激烈的辯論就是你找到真相、獲勝的方式，而這種文化不適合我，如果我在一個人們時不時就激烈辯論的環境中決策，會無法清晰地思考問題，很容易做出糟糕的決定。我不是在評判哪種方式的對錯，但如果你認為“這就是這種文化的意義，我們會做出糟糕的決定”，而另一個人認為“這是做出正確決定的唯一方式”。這樣只會不斷在聯合創始人之間制造沖突，這會讓他們缺乏達成共識的條件。

Diana：你什么時候發現到這一點的？當你決定建立一段新的聯合創始人關系時，需要進行很多自我反省。

Harj：這在早期就很明顯了，你可以在社交場合認識一個人，但工作場合完全不同。在創辦公司之前，我和兩位聯合創始人認識好幾年了，但那只是在低壓力的社交環境中，人們在高壓環境中的表現完全不同。這也是我們在批量創業中經常看到的情況之一，通常人們會選擇與認識的人一起創辦公司，但這并不能保證會成功，因為人們在低壓力的社交關系下能相處得很好，但不能保證在創業這種高壓環境下也能處理好這種關系。

Jared：這在Triplebyte中是如何體現的，有什么具體案例？

Harj：我認為在高壓力情況下，我的聯合創始人處理問題的方式是激烈的辯論，認為這能發揮出他們最好的水平，而我的想法是應該冷靜下來，寫下我們各自的想法，這是兩種完全不同的方式。后來我的處理方式是選擇去適應，也許我可以從那種文化中學到一些東西。

總的來說，我創業的一部分原因是想個人獲得成長，想變得更好。如果我能更好地處理激烈的辯論，去應對這個挑戰，會對我的成長有幫助。但在創業四五年后，我的心態發生了變化，每天處理這種激烈的辯論讓我覺得壓力很大，這也是我后來決定移交CEO職位的原因之一，處在這種文化環境中，我總是想去平衡兩種觀點，這時常讓我感到筋疲力盡，應付不過來。

Diana：對于那些在高壓環境下出現未知問題的聯合創始人關系，你會給出什么建議？他們如何相互成長，真正有效地為公司服務？

Garry：如果再讓你選擇一次，會做出不同的決定嗎？

Harj：是的，我會選擇不去適應別人的文化。本來我是強迫自己去適應別人的文化，也許有些地方確實是有幫助的，但總的來說，如果你是CEO，必須可以塑造公司文化，讓自己發揮出最好的水平。有一種服務型領導模式很流行，就是必須為了組織的更大利益犧牲自己，必須把自己塑造成滿足組織需要的人。很多創始人或許都經歷過這種模式，為了公司，把自己塑造成滿足公司和組織成功需要的人。

你最終可能經營著一家成功的公司，但有一天醒來發現自己處于一個不喜歡的工作文化中。如果你和你的聯合創始人有著完全不同的思維方式，那么你們合作起來會很困難。如果你是一家上市公司的創始人，雇傭了一群高管，他們都有完全不同的方式，并且他們的方式成為主導框架，那么你作為創始人，就會被困住。實際上，應該按照你自己的模式去塑造公司文化，讓組織適應你，這樣才能發揮出你最好的水平。

Diana：說得很好。對于很多創始團隊來說，他們應該從公司外部獲得更多幫助。我認為創始人應該在某個時刻找一位教練或治療師來審視很多事情，因為很多問題都在幕后醞釀，你甚至不知道如何用語言表達，不知道用什么框架來思考正在經歷的轉變，你需要一個外部的伙伴來為你提供一面鏡子，告訴自己應該怎么做。把自己變得更適應公司的發展是可以的，但作為創始人必須為自己創造一個可以長期生存的空間，因為創始人才是最終留下的人，這是一個非常艱難的位置，你必須不斷創新。

Harj：我同意這一點，后來我反思了很多事情，如果我早點開始接受治療，或許早就放棄適應那些文化了。

Garry：我希望做的任何決定只是因為我創辦了這家公司，我覺得自己很正常，我很好，我和其他人一樣，但事實證明，這種想法不一定對。

Jared：有些人可能會想：“聯合創始人這個職位聽起來真的很難，要做很多工作。我干脆就不找聯合創始人了，這樣我就不用處理這些破事了。”我可能是在開玩笑，但真的會有人這么想，Garry你會對這些人說什么？

Garry：一個扎心的事實是，只有真正卓越的創始人才能創造出卓越的產品和服務。不管你喜不喜歡，他們最終都會創造出非常有價值的東西。當一個人真正被認證為優秀的工程師、設計師、產品經理、CEO、銷售員等時，找聯合創始人會更容易。因為其他人會想：“這是我合作過的最好的人。”

創業就像是坐上了一艘去海上尋找“黃金島”的航船，你希望船上的其他人是最有能力、最有沖勁、永不言棄的人，還是只會說“OK”的人。我們一直在討論心理層面的東西，但聯合創始人有點像一場測試，如果有的人很難找到聯合創始人，可能是你的能力還沒有達到那個層次，這沒關系，想辦法提高自己的能力和認知，你會找到志同道合的人。

我始終認為遇到一個糟糕的聯合創始人絕對會比獨自創業處境更艱難，最好的情況是，有一個完全理解你、支持你的人在身邊，當你遇到挑戰時，你的聯合創始人會拉你一把。同樣你也會這樣對他，你們是好伙伴，可以走得更遠，創造更多偉大的東西。成功的創業公司非常罕見，你需要找到盡可能多的優勢。

Harj：理論上，如果你沒有聯合創始人，壓力會更小，但真正優秀的公司都有非常健康的聯合創始人關系。這和“為什么人們要籌集風險投資”的觀點類似，可以不必籌集風險投資，依靠收入增長公司也能活下去，但面對競爭要想贏就必須吸引所有資源，獲得資金，找到最優秀的人，贏得市場，占據主導地位，贏得一切。

Garry：如果你不為贏而戰，其他人會為贏而戰，猜猜誰會贏？Harj和我曾經互相發過短信，我們討論的內容是“如果你不想處理人際關系問題，就只能獨自生活在一個孤島上。”

Harj：這是阿爾弗雷德·阿德勒（Alfred Adler，奧地利心理學家）的哲學思考。所有問題實際上都和人有關系，如果你不想處理與人有關的問題，那只能獨自生活在孤島上。如果你想過一種充實又有意義的生活，就必須融入社會，如果你還想取得一些成績，就必須學會與他人合作。

Garry：我覺得我們有點脆弱，談論的都是一些很痛苦的事情，但也很有趣，現代社會很多人忙忙碌碌，其實只是想堅持到最后，把手頭的事情做完。這有點像去聽交響樂，只有聽完整場才能體會到美妙之處，創業也應該注重過程，過程是最有趣的。如果球網對面沒有人，那你永遠也學不會打網球，無論是聯合創始人還是其他人際關系，都是值得好好經營的。

原標題：聯合創始人之間發生分歧時，該怎么辦？4位YC高管來支招

編輯：楊虹    責編：張松濤     審核：阮鵬程